竞争对手的主要优势 美容院竞争对手的优势

读书笔记的分享，对于自己是一种记录，也希望对一小部分人有利。

作者简介

布鲁斯·格林沃尔德（ Bruce Greenwald )

美国著名经济学家、哥伦比亚大学商学院罗伯特·海尔布伦终身金融与资产管理讲席教授（荣誉退休），兼任海尔布伦格雷厄姆与多德投资学中心学术主任，并在多家业内投资机构任职。

贾德·卡恩（ Judd Kahn )

戴维森﹣卡恩资本管理公司合伙人，拥有20多年的投资管理行业经验。

本书目的

为战略分析提供一个清晰的分部流程，先帮助企业解决其在竞争环境中的位置，然后指导企业进行战略决策。

第一章：战略、市场与竞争

战略一直是管理领域的核心问题。与战术不同，战略决策关乎组织的长期投入，需要分配大量的资源。战略决策由高层管理者制定，意味着它需要严谨的研究和会议讨论。改变战略就像改变一艘航空母舰的方向一样，既无法快速改变，又不能立竿见影。

案例：战略决策

1、美国的电话电报公司决定进入信息处理行业及分拆本地电话服务业务的两个独立决定就属于战略决策（未取得成功）

2、通用电气早期杰克韦尔奇出任首席执行官之前就制定了一项战略原则：企业将退出任何一个无法占有领先市场份额的行业。

战略是那些结果取决于其他经济主体行动和反应的决策。战术可以在独立状态下制定，而且在很大程度上取决于能否有效执行。

战略是外向型的，涉及每个企业都必须面对的两个问题

第一个战略问题：选择竞争领域，即企业要参与的竞争市场。市场的选择具有战略意义，决定了谁会是影响企业经济前景的外部主体。

第二个战略问题：涉及管理外在力量。想要制定和实施有效战略，企业必须预测甚至尽可能地控制外在力量的反应。这些力量是相互作用既复杂又充满不确定性，如果不考虑这种反应，就可能会酿成大错。

决定竞争优势的唯一力量：进入壁垒（新进入者的威胁）

决定竞争优势的五种力量：替代品的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、购买者的议价能力、同业竞争者的竞争程度。

进入壁垒，本质上只有两种可能性：要么市场里现有企业受到进入壁垒或扩张壁垒的保护，要么并不存在任何壁垒

没有进入壁垒保护的行业，回报将被压低至没有经济利润，即不存在投资回报率高于投入资本成本的机会。企业唯一的选择就是尽量提升自己的运营效率。

进入壁垒的存在意味着现有的在位企业能够做到潜在新进入者无法做到的事情，这就是竞争优势的定义。只有当在位竞争优势存在时，谈战略才有意义。

局部霸主

无论是一家企业还是少数几家情况类似的企业，帮助它们获得市场主导地位的竞争优势通常来自局部因素，无论是地理空间还是产品范围，而不是大而分散的因素。背后原因是：竞争优势从本质上来说是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的。在日益全球化的世界里，市场选择的关键战略要务是本土化思考，在特定局部区域取得主导地位可能比人们最初想象的容易。

何种竞争优势

战略分析应该从两个关键问题开始：在企业当前所处或计划进入的市场，是否真的存在任何竞争优势？如果存在竞争优势，那么属于什么类型的竞争优势。

1、供给侧竞争优势--成本优势；严格的成本优势使得企业能够比其竞争对手更便宜地生产和提供产品或服务。

2、需求侧竞争优势--需求优势；一些企业能够获得竞争对手无法匹敌的市场需求，这些需求的本质是客户锁定、其源于消费者习惯、转换成本过高、寻找替代品的难度大、成本高。

3、规模经济效应竞争优势。如果固定成本在总成本中占比较高，那么单位成本就会随着产量的上升而下降。在位企业也可以通过大规模生产而享受相较于竞争对手的低成本优势。

4、政府保护

5、金融市场的信息优势

战略分析的程序

任何战略分析的自然起点都是对逐个市场是否存在竞争优势及竞争优势的来源进行评估。如果竞争优势不存在，那么不涉及真正的战略问题。

战略分析步骤

竞争格局

管理竞争优势

在任何一家企业享有竞争优势的市场里，真正意义上的竞争对手其实并不多。这些享有竞争优势的企业可以自由地做决策，也无须花费时间预测竞争的相互作用与影响。

即使在位企业的竞争优势减弱，行业进入壁垒降低，新进入的企业也只是在基本平等的竞争环境中追求利润的众多新进入者之一。

在位企业要客观认识竞争优势的来源和局限性，能否彻底认识和理解竞争优势会带来截然不同效果

1、加强和巩固现有竞争优势，还可以循序渐进地进行拓展现有优势的投资

2、区分可能提供高回报的潜在增长领域（无论是地理纬度还是产品纬度）和看似诱人，实则破坏竞争优势的领域

3、突出强调能在现有情况下获得最大盈利的策略

4、识别可能出现的威胁，并识别需要采取强力反制措施的竞争性入侵。

理解竞争优势的本质对于资本预算、市场营销、并购机会评估及创新业务都是至关重要的

竞争博弈：与竞争对手的互动

竞争状态的主要特征：

1、竞争参与者的多寡：如果可以识别的竞争参与者数量有限，那么它们通常是竞争对手；如果竞争参与者的数目不小还都不易对付，那么可能表示并不存在进入壁垒。

2、竞争参与者的行为：对其而言可供选择的行动措施。

3、竞争参与者的动机：在商业社会里，追求利润最大化是最常见的动机，但是其他目标，如不惜一切代价打败对手，也可能占上风，因此也值得多加考虑。

4、游戏规则：谁在何时行动，谁知道谁何时行动及具体动作，以及违反规则的惩罚措施。

为了制定有效的战略，企业不仅需要&34;知敌虚实&34;（知道竞争对手的行动），而且还要&34;料敌先机&34;（预测竞争对手对于自己采取任何行动的反应）。这是战略规划的实质所在。当竞争对手的反应对业绩至关重要时，企业所有的应对都应被囊括在战略规划之中，如定价策略、新产品线、地域扩张、产能增加等。

在制定战略上，有几种特别有价值的独特方法：博弈论、模拟和合作分析。

博弈论为搜集和整理竞争对手行动的大量信息提供了系统性方法。

模拟：可以让一些人扮演各个竞争者的角色，提供可供选择的行动方案及背后的考虑与动机，然后进行多次博弈。

另一种选择：与竞争对手合作

第一，指出了合作可能带来的好处；第二，可以帮助处于受保护市场的边缘的企业或者市场潜在新进入者制定合理的战略规划。

在少数真正竞争对手既势均力敌又彼此关注的市场里，运用特定的博弈论知识（囚徒困境、进入/先占博弈）、模拟和合作分析三种方法，可以有效解决战略规划的问题，制定平衡且全面的决策。