公牛插座怎么样

这几年，“插座大王”公牛集团的工厂车间墙上，悄然换上一句新口号：让公牛成为中国的“丹纳赫”。

丹纳赫，世界级精益管理企业，旗下企业皆通过并购获得。这是家颇具传奇色彩的企业，业内盛传，丹纳赫并购后的投资回报率超过了巴菲特。卓越业绩背后的功臣，是其在旗下公司间推行的精益管理模式——丹纳赫业务管理系统。而公牛的新口号，正是诞生自引入丹纳赫管理模式后。

对于众多企业来说，“精益”是件再熟悉不过的事。一方面，这一由日本丰田公司推出、由美国专家总结出的生产管理模式，已成为很多企业从优秀到卓越的必修课。另一方面，精益化改造进入瓶颈、难以取得理想效果，又是很多企业不得不面临的现实困境。

但在公牛，精益化变革在时间沉淀下越跑越顺，并在多个环节上不断收割降本增效的切实红利。它不仅是公牛坚守优势业务、保持领跑的动力，更是它开辟新赛道、后发制人的利器。随着精益化的深入，成为中国版丹纳赫这一宏大愿景，也由此勾勒。

公牛到底做对了什么？

公牛车间。受访者供图

被改变的底层逻辑

对于公牛而言，拥抱精益化是其站在全新竞争生态下，为“走远路”所开启的试验。

时间拨回2007年。这一年，公牛已经从慈溪数百家排插制造商中脱颖而出、坐上“插座大王”宝座多年。有了转换器产业的积累，公牛创始人阮立平更围绕民用电工这一行业，不断扩大能力圈，缔造着自己的“公牛王国”。他立足自身优势做产品延伸，开始向墙壁开关等新领域进军。

此时，公牛所处的产业生态已与当初靠排插这一单一产品打天下时，大不相同。物联网、人工智能等新技术新业态竞相绽放。中国经济迎来了新增长点，公牛也来到了需要在新风口、新赛道上重塑品牌、打造长远竞争力的节点。

站在关键节点上，一向秉持“专业专注”“走远路”的公牛，没有盲目扩张，而是将战略重点放在了修炼内功上。

2017年，高瓴资本作为唯一的机构投资者以8亿元受让了公牛集团2.235%的股权，成为公牛的第四大股东。通过高瓴资本，公牛对接上了咨询公司——瓴誉，并以更为深度的精益化改造开启了一场价值重塑。

瓴誉由一帮精益与营销专家共同创立。他们都曾供职于世界级精益管理企业——丹纳赫。丹纳赫是一家颇具传奇色彩的公司。这家公司自己从来没有做过任何产品，几乎所有业务都通过并购获得，横跨工业设备、仪器等多个领域。而其投资者累计回报率高达229%，在工业领域中位列第一。

如此卓越的业绩，很大程度上归功于丹纳赫业务管理系统DBS。

该系统构筑于丰田“精益生产”模式之上。后来其发展成涵盖了生产、研发、战略规划、员工培训、客户服务等各环节的管理模式，并被丹纳赫引入所购公司推进其改造和规范化运营。一些业内人士认为，DBS是“授人渔”模式，且相较于丰田模式，其落地性更强。而瓴誉向公牛导入的，正是丹纳赫的DBS精益管理模式。

公牛与瓴誉以及DBS的接触，可以用“契合”来形容。“我们发现瓴誉推行的DBS模式，和公牛以往的一些理念与举措都很相似，而且他们已有系统总结。”阮立平说。

公牛车间。受访者供图

一个典型案例就是对墙壁开关这一新业务的开拓。

2007年，已在排插领域深耕多年的公牛，决定将墙壁开关作为新战场。然而在这片市场，施耐德、西门子等国际巨头早已具有绝对优势。公牛如何后发制人？当时公牛内部设立的目标，是新业务每年增长20%。但阮立平却给出了一个更高目标——每年增长50%。

“不以高目标推动突围，我们不知道何时才能追赶上对手。”阮立平说。在高目标倒逼下，公牛墙壁开关业务一路迅速成长，后来成为集团明星业务。

“设立高目标，正是精益战略里的一个逻辑。有了高目标，你才会突破自己。这个目标不是拍脑袋想出来的，而是根据愿景层层分解出来的，并且需要每个月进行复盘点检。”瓴誉管理咨询顾问卢英说。

据她介绍，除了战略设定，精益可以渗透到企业的方方面面。“其基本概念很简单，就是消除浪费。而且它给了‘浪费’清楚的定义：客户不愿意付钱的部分就是浪费，都应该被摒弃。”

这一理念的严格落地，会颠覆企业运行的每个环节。公牛对此深有体会。

在研发上，精益理念和方法的导入，让公牛破除“产品越复杂越好”的迷思。它从使用角度出发，不断削减新品开发中多余的零部件，想方设法精简结构与功能。

在生产中，公牛对注塑机加热的时间段，以及不同材料所对应的加热需求、加热温度进行细化和区分，在保证效果的前提下减少注塑机不必要的加热操作，避免一切可能的能源浪费。

“精益可以变成底层逻辑，带你寻找企业每个地方的毛病，然后改进它，最后潜移默化地推动企业进步。”阮立平说。

让“精益”落地

“让公牛成为中国的‘丹纳赫’”。这句口号，如今已经印在了公牛的多个车间内。它暗含着公牛迈向卓越运营的渴望，成为其全新的愿景。

这个愿景背后，公牛融合丹纳赫DBS系统建立了公牛业务体系（BBS）。它将精益管理的不同方法和工具引入供应链、研发、营销等多领域，推进企业改善运营管理。公牛还建立了专门的精益推进部门，协助事业部在业务流程上建立核心能力，从而在市场赢得竞争。

这么做的好处，是让公牛围绕精益求精、降本增效，形成了一套系统的、全链条的方法论，并且能够从组织上进行渗透与落地。这些方法论和实践积少成多、从量变到质变，最终为公牛催生了创新、品质、利润等产物。

在产品开发上，公牛以爆款改善工具来确保产品能从客户出发，卖得好、造得好、有利润。

在公牛，新品开发建立在一轮又一轮头脑风暴上。且它从改善准备、产品和用户需求分析，到竞品分析、创意突破，是逐层深入的。

“这样做的目的，是为了把新品一次性做好，同时解决内部客户抱怨难制造、良率低以及客户体验问题。”公牛相关负责人说。

公牛新型电脑+电视插座就诞生在这样的开发模式下。此前，公牛的电脑+电视插产品已有不错的销量积累。但是客户反馈了产品难安装、易脱落等问题，且缺少6类免打线电脑插产品。

公牛车间。受访者供图

针对问题，公牛成立了横跨研发工程师、品质、财务、策划等部门的爆款改善小组。通过一周的学习研究，公牛在产品收益、结构优化、用户体验等不同维度各个击破、进行提升。最终，公牛实现了项目总收益258万，并推出了快速接线、性能稳定的新插座产品。

在生产管理上，公牛以日常管理工具来驱动全员到生产现场解问题，减少救火工作，从而为生产品质树立保护层。

公牛在工厂生产层面设立了三级组织架构。第一级由生产线线长管理，涉及QC、物流、维修等执行团队。第二级由车间主任统筹。第三级由经理级人员构成。每一级领导都会定期巡查、开会，且越往下巡查越密集，管理颗粒度越细。

在公牛车间，每条产线设备上都装有一个指示灯。一旦遇到生产异常，工人就会通过系统上报，触发指示灯和广播，通知线长前来处理。若指示灯呼叫3分钟还未得到回应，异常问题就会通过三级组织逐层上报，直到解决。

“这能暴露问题、解决问题、持续改善，避免问题‘滚雪球’。我们是把精益理念不断落实到日常运营流程中。”公牛生产负责人说。

实际上，让精益在企业落地并产生现实收益与理想效果，是包括公牛在内的众多制造业企业最操心的问题。除了在工具方法与流程制度上“煞费苦心”，公牛迈出的重要一步，是推动“一把手”亲力亲为。

在公牛，总裁改善周已成为一项规律的活动，从推行精益化开始一直延续至今。阮立平总会亲自参与，和手下其他管理层、员工一起开展为期五天的精益改善周。

“这对企业来说并不容易。从我们服务经验来看，很多企业的总裁改善周并不规律。但其实，‘一把手’的态度和深度参与，会大大影响组织能动性和变革效果。”卢英说。

从上到下渗透的精益化，最终演化成了切实红利。根据公牛2020年年报，其转换器工厂通过精益产线的导入和各种改善活动，整体效率提升20%以上；数码工厂经过精益化改造，新品开发验证周期缩短30%以上。

后发制人的方法论

精益不仅可以守成，还能用于进取。

在稳居“插座大王”高位的这些年，公牛就曾多次主动站上新的赛道、挥洒新战斗力，而不愿固守老本。

2007年公牛进军墙壁开关，以装饰开关打下一片全新天地。2014年它挺进LED照明领域，一路稳扎稳打地抢占市场份额。2016年，在经历小米的“奇袭”后，摸到互联网新玩法的阮立平带领公牛以数码精品业务，主动拥抱互联网与智能化新风口。

到了2019年，公牛又将目光放在了以浴霸为代表的生活电器上。在国民收入增长与消费升级的大趋势下，家庭前装一站式购买需求持续提升。公牛此前设立智能电工照明业务，就是为了捕捉这一消费需求背后的巨大市场机遇。而浴霸等生活电器，则是公牛智能电工照明业务下最新设立的一块版图。

和其他业务不同，这块新产品版图自诞生之日起，就与精益紧密共生。

早在产品定位与战略设计时，公牛内部团队就与指导该业务的精益专家达成共识：“浴霸上市要打赢，靠ODM/OEM、靠copy同行都不可行，只能通过自己的方式打赢竞争对手。怎么做？用精益工具做。”

公牛给自己的浴霸产品设立的要求是，既有改善功能又有突破功能。它更是树立了一个高位目标：三年内成为行业第一。在这一愿景下，公牛成立了产品准备过程项目和改善小组，以更好地连接设计和生产系统。

在研发阶段，公牛就对市场进行了全景式扫描。它对市场现有浴霸品类、功能、渠道都进行了梳理，并制成图表。公牛持续探究超过500位浴霸重度用户最苛刻的使用体验问题，并整理出主要竞争对手产品的各项指标，一一对标、努力超越。

在知己知彼基础上，公牛会建立相应的市场战术，并有针对性地推进设计、制造、供应链等方案设计。

值得一提的是，设计方案落地前，必须经历严格的试错阶段。公牛会先用纸箱搭建简易生产线，由工程师模拟生产，一旦发现不合理问题就及时改正。

“普通项目中，产品经常边生产边改善。但精益项目中，产品设计方案必须经过工程师模拟验证，才可投产。而一旦投产，就不用再改。”参与了公牛浴霸精益项目的戴蓉松说。

新业务的开拓注定不易。为打赢浴霸之战，公牛专门开辟了一间“作战室”，彩色便签、分析图表与战略方案贴满墙壁。在这里，上演了数不清的头脑风暴，也弥漫过看不见的市场硝烟。

好在奋力探索带来的成效立竿见影。公牛浴霸新业务第一年就实现盈利，且品质和效率指标做到行业第一。

“精益带来的启示，是靠方法不靠运气，靠流程不靠个人。如此才能后发制人，垂直起飞。”戴蓉松说。

启示

以小产品打开大市场：公牛为何“牛”？

在中国，若要购买插座和开关，“公牛”将会是不少人的首选品牌。

自1995年创立至今，公牛深耕“插座”这一细分领域，从家庭式小作坊发展为百亿营收的大企业，成了插座行业的“一哥”。从2001年开始，公牛插座一路高歌，至今已占据国内市场的半壁江山。

以小产品打开大市场，公牛的成功离不开在产品、营销、品牌和供应链等方面的持续创新。正是凭借对消费需求的深刻洞察及快速迭代的创新能力，公牛接连在新领域中突围而出，并且在技术含量相对较低的小产品领域保持着持续优势。

从痛点切入

“小步快跑”实现创新突围

“我们的产品都没有很高护城河，必须不断创新超越自我才行。”公牛集团战略企划副总裁刘圣松说。

不管是插座、开关，还是LED灯、充电宝，从制造的角度来讲并不难，难的是如何将产品做到极致，如何将品牌打入人心。公牛的秘诀是深挖消费痛点，紧跟消费趋势，“小步快跑”创新迭代。

20世纪90年代初，公牛创始人阮立平与其弟阮学平下海创业，成立了慈溪市公牛电器有限公司。彼时，慈溪的插座产业相当活跃，拥有几百家插座生产厂商，但大多是家庭作坊，生产的插座质量参差不齐。

如何在竞争激烈的插座市场中突围而出？在当时，安全和耐用是消费者最迫切又没有被满足的需求，阮立平希望通过提高安全性和耐用度来拉开与对手的差距。经过研发，带有“安全按钮”的插座诞生，在高于一般插座的售价下，仍以品质优势为公牛敲开市场的大门，并且闯进欧美等中高端市场。

“20世纪90年代，在公牛带动下，全国插座产品质量都上升了一个台阶。”刘圣松说。

在解决安全性的痛点之后，公牛继续深挖消费者紧抓消费者需求，根据不同场景开发了床头插座、魔方插座、防过充插座等热销单品。为了加快产品创新迭代速度，公牛成立了近百人的产品策划与工业设计团队，专职负责市场调研、需求洞察、产品概念创意、工业设计等工作。

目前，公牛仅插座产品就有400多个款型。以插座为代表的电连接业务实现收入64.13 亿元，同比增长 15.58%，是名副其实的“插座一哥”。

在插座领域大获成功后，公牛也形成了深挖消费痛点、“贴地”创新、快速迭代的创新战略。这一战略在后来公牛进军墙壁开关、LED灯、数码产品等领域时，均发挥了关键作用。

以墙壁开关为例，2007年，公牛将目光投向民用电工领域的墙壁开关，与插座业务起步时的市场背景不同，当时，墙壁开关领域跨国品牌强手如林，但品牌集中度不高，增速较为平缓。

“公牛做了大量战略分析后发现，墙壁开关市场有一个痛点，消费者对美的要求没有得到很好满足。”刘圣松说。与当年进军插座市场一样，公牛相信，创新突围的原点依然是消费者需求，因此，公牛将“装饰化”作为墙壁开关的战略定位。

于是，在市场还是白色开关的天下时，公牛创造性地将各种新材料、新工艺和新技术应用于墙壁开关插座，生产出了众多适合不同家装风格的个性化产品，包括高晶玻璃开关、3D钻面开关、铝镁合金开关、幻影纹理开关等一系列装饰性开关，改变了白色开关一统天下的局面。

创新营销模式

线上线下广铺渠道

在竞争激烈的小产品市场上，除了依托产品创新构筑“护城河”，还要在渠道营销上创新，让好产品占领好位置。在市场营销的“地面战”中，公牛是一位佼佼者。

在创业初期，阮立平经常亲自拎着插座去推销。当时的代理商往往自己也开着五金店，然后等着更小的五金店前来批发，而小五金店则同时卖着多种品牌的插座。这意味着，厂商对营销无法进行有效的管理，阮立平萌生了改变营销模式的念头。

经过一番思考后，阮立平决定借鉴快消品的做法，在民用电工领域首创“配送访销”模式。这要求经销商从“坐商”转变为“行商”，需要定期为辖区内的店铺“配送”产品，服务终端销售。同时，公司派出专业人士对市场情况、行业状况、客户需求、产品改进等方面展开走访调查，及时发现并解决问题，同时快速对市场需求作出反应。

公牛2021年年报显示，企业目前已在全国范围内建立了约75万个五金渠道售点（含五金店、日杂店、办公用品店、超市等）、12万多家专业建材及灯饰渠道售点及25万多个数码配件渠道售点。这些渠道将销售网点拓展到城市、乡村的门店、卖场、专业市场等各种场所，形成了较难复制的线下营销网络。

近年来，互联网对传统营销模式造成一定冲击。面对挑战，公牛积极拥抱新趋势，布局线上渠道。2010年公牛开始建立专门的电商运营管理团队，经过10年努力，目前已入驻天猫、京东等领先电商平台，有效开拓数十家线上授权经销商。

公牛还与亚马逊跨境电商平台合作，以自主品牌进军美国市场。2017年初，公牛相继启动国际商标注册，海外网站建设以及系统搭建等工作，首批产品成功进入美国市场。

“直播营销等新模式我们也在试水，但我们不盲目去投入，而是思考应该如何设计适合自己的直播营销模式。”刘圣松说。

【撰文】吴欣宁 林东云

【作者】 吴欣宁；林东云

【来源】 南方报业传媒集团南方+客户端