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教育这件事，越深入去做，越发现责任重大。

7年前进入教育领域的杜建英，对此深有体会。

2014年，曾是娃哈哈集团核心领导成员之一的杜建英，受杭州市上城区教育局邀请，开启杭州国际教育本土化第一步探索，分别于2014、2015年开办娃哈哈双语学校（以下简称：WBS）和娃哈哈外籍人员子女学校（以下简称：WIS）。

杭州娃哈哈双语学校

7年过去，两校慢慢成长为杭州民办教育口碑学校，成为杭州市本地及引进人才家庭首选民办学校之一。如今，学校规模也从最初的9年一贯制延伸到小初高一贯制，两校学生人数已超千人。

2020年，全球疫情肆虐，世界经济整体下行的档口，一直坚守安安静静做教育的杜建英，却一改往日不开分校不扩张的策略，在波士顿开办一所全日制寄宿私立初高中——纽英创新学院（英文名 New England Innovation Academy，以下简称：NEIA）。

从官网上看，NEIA地处美国麻省波士顿近郊，而波士顿作为全美居民受教育程度最高的城市，周围一圈分布着像安多佛、格罗顿、康科德等顶尖私立高中以及哈佛、麻省理工、伯克利音乐学院等知名大学。

在一众美国学校扎堆的地方，开一所中国人办的新学校。企业家转型为教育人的杜建英又有什么样的战略思考？

“教育不分中外，好的教育价值是共通的，教育就是成就人。”杜建英说道。不远处，活动室一角墙壁上，挂着娃哈哈学校的校训“博约致远”。

浙江大学光学仪器工程学系毕业、做实业出身的杜建英做起来教育来，颇有一番做实业的风格——理性稳重的实干派。

娃哈哈双语学校创始人、杭州娃哈哈双语学校理事长 杜建英

当初于她而言，无论从情怀，还是从阅历来说，办学都不再是一件“营利”导向的事，而是为了进一步探索“教育”本身的意义——适合中国本土的国际化教育模式。

既然说了在中国做双语教育，那就要动真格，实实在在去做。杜建英说：“双语”二字出现在学校名字上，绝不是用来忽悠的，而是要确保我们的学生具备真正的“双语”能力。

在美国办学校，她也不想直接复制，去做一所和美国当地一样的高中。

多年前在美国私立高中康科德担任校董的经验，以及自己三个孩子美国读书的经历，让她能够以多重视角近距离观察美国的教育。这一过程让她深刻反思，大家一致称好的美国教育就一定完美无缺吗？相反，它本身有非常多的问题。

有问题不可怕，这恰恰是教育人可以有所作为的地方。

在她看来，当今及未来世界的发展，需要的并不仅仅是只局限于某个地区、只熟悉一种文化的学生，更需要有多元视角、善于倾听与交流、彼此包容、乐于合作、有责任感的世界公民。一如娃哈哈学校的培养目标“行走世界的中国使者”，NEIA的使命是培养追求梦想、塑造一个更美好世界的下一代创新者。

New England Innovation Academy（纽英创新学院）

此外，在杜建英看来，随着世界经济的发展，全球化合作已是大势所趋。而推动全球化进程的是科学技术的进步。科技创新，就像时代的火车头，拉动整个世界向前发展。

受益于科学技术的普及，中国在近30年间实现了其他国家几百年的发展成就，而现在，这个占世界四分之一人口、已成为世界第二大经济体的中国，是时候为世界科技创新做出我们的贡献了。

科技创新该如何实现？

关键还在培养创新人才。因此杜建英不仅仅把热情倾注在基础教育上。

在中国，她成为西湖大学的创始捐赠人，支持中国自己的大学在基础科学研究方面的探索。WBS、WIS两校的学生可以听到来自西湖大学教授讲授的科研讲座。西湖大学校长施一公曾亲自到校为学生讲授专属于娃哈哈师生和家长的开学第一课，鼓励学生树立理想，勇敢筑梦。

在美国，NEIA与素以科研强校著称的麻省理工学院开展创新课程合作。NEIA的创新课程主任Matthew S. Kressy正是麻省理工学院综合设计和管理(MIT idm)学院创始院长。自1999年以来，其一直为包括麻省理工学院斯隆管理学院、罗德岛设计学院、哈佛商学院在内的顶级商学院共同教授“以人为本的设计”(Human Centre Designed) 创新课程。

“杜总，您在，我们就很安心。”

这是娃哈哈学校校长常说的一句话。近两个小时的采访，我们深刻体会到校长们口中的安心来自何处。

这里面不仅有了解并尊重教育规律的敬畏心，还有明白只有幸福的老师才会教出有幸福感学生的同理心，还有相信一切伟大的创造力都源自于人内心的那份热爱和坚持的信念感。而这些，正是杜建英在七年多办学过程，坚持安安静静做好教育的底气。

近日，“看教育”媒体专访娃哈哈双语学校创始人、杭州娃哈哈双语学校理事长杜建英，谈论她对教育的理解。

* 以下是我们的采访实录。

E=看教育EnsightEdu

D=杜建英

教育不是黑匣子

在如何做教育这件事上她有一种笃定感

E：您之前已经是一个非常成功的企业家。是什么样的一个契机让您转到教育行业？

D：其实，我跨进教育这扇门，纯属机缘巧合。

2014年，我所在的上城区教育局想办一所真正的国际化民办学校。彼时，上城区已有的几所传统国有民办学校在杭州市已经名声斐然。

因为我的孩子在国外读书的经历，加上我自己也曾担任过美国私立高中康科德学校的校董，就被教育局请去对这所国际化民办学校的建设提供建议。

不久，教育局长说，杜总是不是你来办一个？

作为一名杭州本地人，以及多年做实业培养的对社会发展趋势的判断能力，让我意识到杭州到了需要去打造国际化城市名片的阶段。与城市发展配套的教育势必要跟上，国际化教育的需求则是必然的趋势。

不过，到我这个年龄，我觉得我没必要通过办学来赚钱，或者是为了其他的目的。所以，我们定义双语学校的时候，我就和教育局的负责人讲，我们既然叫了双语，就必须办真正的双语学校，而不是挂一个抬头，用来吸引招生。

既然选择做了，就要动真格的，实实在在去做，要确保我们的学生具备真正的“双语”能力。语言需要浸润式环境，需要时间积累，这都必须要求办学者要有耐心。

E：为什么将娃哈哈学校一开始就这么明确的定位为双语？

D：2014年，我三个孩子中的老大、老二已经在读美高了。他们一路在纯西式的国际学校学习，但却因缺少对中国文化的完整了解而对自己的身份产生混淆。三个孩子的教育问题促使我不断去思考，什么样的国际化教育最适合我们华人家庭的孩子，什么样的教育是面向未来的教育。

这一圈国际教育的亲身摸索下来，带给我最真实的感受是，纯西式的教育并不适合我们中国家庭的孩子，毕竟，我们都不希望把我们的孩子培养成“香蕉人”。

另一个原因是，我有一些国外的朋友，他们可能一生从未走出过他们的国门，他们对于中国的认知，非常片面地停留在他们国家媒体宣传语境中。可以说，在这种情况下，怎么样让世界能够很好地认识真实的中国？

我觉得我们中国需要有这么一批人，用外国人听得懂的语言，并用他们能够接受和理解的叙述方式，去输出我们的中国故事和中国智慧。

正如娃哈哈学校的校训是“博约致远”，从培养目标上来说，我们想培养一群有国际视野，同时深谙中国文化，并具有多元文化包容力和合作意识，能够用别人听得懂的方式来叙述中国故事的中国使者。

E：如果把做学校跟您之前做实业做一个对比，你觉得两者有什么异同？

D：从相同来看，无论是做企业，还是做办学校，都要为它找到一个可持续发展的道路。

最大的不同，我觉得经营企业是要获取最大利润，来保证企业的可持续。

虽然学校也讲究可持续发展，但是做教育并不能完全为了利润去做。对一个办学者来讲，有一点需要非常明确，即：运营是为了实现教学理念服务的，而不是说教育是为了运营，或者教育成为运营的工具。

其次，两者不同的点还在于标准和做法。我常常跟很多朋友用一个例子来打比方，比如说，做瓶装水。在企业，我们通过一条标准的生产线，只要确保生产工艺和产品质量标准相同，很容易就复制及扩大产能，做出来的水都是标准产品，质量有保障。

但是，教育就不一样，教育实在是太个性化的过程。每个老师不一样，我们每个学生不一样，所以教育注定不能用工厂标准流水线的方式来做。

最近几年，所有的民办学校雨后春笋般的上来，采用集团化办学的方式，扩区域，开分校。

我之前在企业的时候，集团也会在各个地方开设分公司。但我觉得办学绝对不像在企业设立分公司这样简单。如果学校办学像开分公司这样快速复制的话，说实话我对它后面的结果是很担忧的。

教育不在于做得多，而在于你一定要做得精。我为什么这样讲呢？因为教育不同于快消品那样是一次性消费。我们的家长把孩子送到学校来，可能一送就是9年、12年。你不能以一种办不好我随时可以关门的心态，而是必须要能够有这种可持续，能够有接得住孩子9年/12年成长相配套的服务能力。

这些都要求教育的创办人，不但具备坚持办学理念的定力，还有能够支持学校可持续发展的实力和构架。在我看来，学校的举办人有责任为学校建立除学费收入之外的可持续发展保障，以确保学校经得住风浪，成就百年学校。在借鉴了国外历史名校的经验后，专为我们学校发起建立的教育慈善基金会就是我们其中的一种有益探索，以此来为学校提供应对挑战、持续发展的保障。

E：您刚才讲到做教育要找专业的人，在您看来，怎么样去招聘到比较专业的人才？

D：找专业的人才，当然我觉得渠道也很多，比如说，通过专业的猎头公司等。但关键还是要明确你对人才的要求。

我们自己在确定人才标准的时候，最看重的是他/她是否跟学校具有相同的教育理念。在我看来，校长最核心的能力，不是你能招多少学生，而是他是否具有对教育的正确理解力，以及对于教育发展规律的正确认知，是否能不唯分数论，愿意去尊重学生的个性发展。

其次，校长最为一名管理者，他是否具备足够的能力去激励学校的教师团队，让教师团队坚定不移地坚持学校的教育理念，并营造一种能够让所有人都认同的学校文化。

E：一些校长对教育的理念的确是好的，但是在管理中常会出现一些运营上的问题，不知道您怎么看待这样的问题？

D：的确是，这会是一个常见的问题。比如说，有些举办方或者特别是一些合伙办学的董事会，会从业绩上面，给校长很大的压力。

那具体到校长层面，如果他一面担着很大的业绩压力，一面又想要去推行好的教育理念，去做的过程中，一定会遇到矛盾。

这个时候，选择走什么样的方向取决于举办者对教育这件事的理解和认知。他们都需要具备对教育最基本的理解力。

杜总为学生朗读英文绘本

归根到底，我觉得一切选择背后都跟创始人为什么要办学这个问题密切相关。办教育，你就是要准备付出的。

E：您作为创办人，一路眼观学校各方的运作，这7年来您有遇见过运营跟教学出现矛盾的问题吗？您又是如何解决的？

D：虽然我们是同一个校园里开了两所学校，但教学各自分开，运营统一管理，所以我们学校运营跟教学层面基本没有太大的问题。

从我的角度，一般来讲，需要磨合的地方可能主要集中在两点：

比如说，在前期，一些从传统学校出来的校长，他怎么样去跟理事会合作，或者是怎么样保持这个界限，在这上面遇到了一些挑战。有一些校长会习惯性的管理一切，觉得我进来这个学校就什么都听我的，所以在授权管理的边界上可能有一些模糊。

第二个就是说，让运营的团队包括运营负责人在第一时间就认识到，你是来服务的，而不是来主导的。如果把教育当作运营或宣传的卖点，我觉得这个事就本末倒置了。

E：这么听下来，校长有点类似于公司的一个职业经理人的这种角色，但其实在公司管理里面，它常常出现的一个矛盾是，因为职业经理人不是创始人，他不会有那种创业的热情，就是把它当做一个工作而已。在您看来，两者中间这个矛盾该如何解决呢？

D：我觉得一个好的校长，他一定是把这份工作当成自己的事业，是来实现教育理想的，而不是说我只是来执行的，只是个打工者。

其次，从理事会层面，我们不能把校长看成是一个职业经理人。因为学校的教育理念需要通过校长去贯彻执行的，所以，你要真正关心他的教育理想是什么，并且要及时给予到支持，帮助他实现他的人生价值。

既然选择了这个人来做校长，那你一定要保护好他、支持他，给到他能够实现他教育理想的土壤。教育是一份有温度的事业，一定要让校长在学校有归属感，有主人翁精神，他才会把这份温度传递给老师继而真正抵达到我们的学生身上。

从制度上去思考教育

什么才是教育的长久之计

E：WIS为纯外籍子女人员学校，WBS为双语学校，两校在中西文化的融合有什么样的经验分享呢？

D：当初办学校的时候，我们就是希望去办一个中西融合的典范学校。

首先，我们非常注重管理团队及教育团队在中西融合背景上的经验。比如说，我们的中、外方校长，他们一般都有在世界上不同国家学习、工作的经历，愿意去体验世界上不同的文化，对不同文化有同理心和包容性。

管理层对融合这件事情有了认知，有了体验，以后再碰到问题的时候，双方也愿意去站在对方的角度去思考问题。我觉得这一点在中西融合工作中非常重要。

其次是师资团队。比如说，WBS，既然叫了双语，学生在9年或者12年的学习后，需要具备与之年龄相匹配的真正的双语能力，那我们需要在师资团队上做到真正的双语团队。就拿我们的英语科目来说，中外教的融合我觉得是很好的一个实践。

比如说，外教通常偏向于自我发展，一开始的时候不太适应中国集体教研的形式，后来他们慢慢发觉中国的教研制度很好，能够帮助老师对教学进度、教学内容的相互了解以及中国学生学习特点的理解等。中方的英语老师在中外教研的活动中，也学习了外教如何营造沉浸式英语教学氛围。

另外，中西融合体现在课程上面。比如说，在WIS，我对校长的要求就是说，一定不能把在中国办的这所国际学校办成一个纯西式的学校，更不能完全照搬西方教育模式。

一方面是，我们现在外籍人员子女学校很多学生，它其实是华裔的家庭，而这些家庭本身就有对学生中西融合教育的需求，因此WIS请了多位语文特级教师自行编制了中文校本课程，确保WIS的华裔学生从一年级开始就夯实中文基础，并对中国文化有全面的认知和认同。

另一方面，即便是纯外籍的学生，如果他读书期间有过一段在中国生活学习的经历，并对中文及中国文化有很好的理解和学习，那他将来去参与一些国际的活动或事务，他考虑问题的立场观点就会有不同。

所以，我经常和我们的校长说，趁着这些外籍孩子在我们这里学习的时候，我们应该提供充分的中文及中国文化的教学，让他们对中国文化有很好的体验跟感受，将来他们也是我们中国的使者。

E：我听您讲下来，感觉学校的老师应该是很多的，学校又是如何做整个组织文化的建设呢？

D：具体还是校长在管理。关于师资的配置及规划，校长从理事会拿到批准之后就会去实施，从运营层面，HR（人力资源）这边要配合校长的需求，招聘合适的师资。

不过，我一直有这个概念，常常跟校长讲，就是说只有幸福的老师才能教出幸福的孩子。老师是一个办学中最重要的主体。我们必须充分的尊重他们，了解他们的心声。

我相信他们选择做教育的时候一定会有教育的理想，怎么样去保持教师对教育的理想和热忱，这个也很重要。

E：其实，您对国际教育接触的非常早。您曾经担任过康科德的校董，包括您的三个孩子也都是接受了美国私校的教育。在您看来，他们有哪些比较值得学习的地方，或者他们具有优势的地方在哪里？

D：比较值得借鉴的，主要是他们管理的架构。我刚才也有说到，他们其实是以校董会为最高决策机构来支持教学的架构。

我们现在通常所说的国内民办教育通常也是这种架构，但只是说我们国内的大部分校董会，它不是是一个公益的形式，而是一个举办方个人或者是一个公司的这种形式。

美国的学校大部分是非盈利的，尤其是那些百年老校。从管理的角度来讲，整个学校的决策机制相对比较完善。在一个学校的层面上，校董会底下有个专业的委员会，比方说招生委员会，甚至财务也有个专门的委员会，助学金也有委员会，教师也有人力资源委员会。

此外，他们这些委员会的组成非常多元，说实话在我们国内的话要做到多元化还比较难。因为他们的多元化是基于他们有很长历史，有丰富的校友、家长、社会各界等资源。

E：目前娃哈哈的理事会是一个什么样的角色，理事会跟学校之间具体的一个关系，包括它的职责主要有哪些？

D：我觉得理事会应该还是定大的办学方向、愿景等，然后去全方位的支持。

我们一直跟校长有个群，校长如果有困难也可以随时来找我们。

不过，虽然理事会会通过校务会议等了解教学的一些情况，但是我们绝不插手教学管理，因为这个是校长的专业和职责范围。理事会是要给到校长一个感觉，他是被支持和尊重的。

有的时候校长也会说，我们碰到事情的时候，看到您坐在那儿，就让我们很安心。

E：你刚才说群里面校长会有困难直接找您，你觉得校长找您最多的困难大概是哪个方向上的？

D：有的时候两校有一些协同的问题，有的可能来自于政府层面的，还有就是说需要一些资源。比方说，我们学校探究式学习的项目中，有些资源我们因为做投资、在实业方面有一些经验，有一些社会关系，我们就会提供这方面的一些资源给学校。

就像我们常常说，培养具备全球胜任力的人才，你一定要让学生看得足够多、看得足够远。

要让我们的学生看的多，我们一定要让我们的老师要看的多，我们的校长要看的多。所以我们也有一个是分享群，在这个群里头，我们不仅仅探讨教育的这些问题，也会去讨论社会上发生的各种时事。当团队成员都有一些格局的时候，自然而然带给我们学生的就是更宽阔的视野。

因为我之前捐赠了西湖大学，西湖大学把捐赠人就叫做西湖家人，所以西湖大学的每一个活动或者是每一次知识分享等，他们都会让我们知道。我会常常把这些机会告诉校长，所以我们的老师经常有的时候晚上会跑到西湖大学去听个讲座，去了解世界前沿技术发展的现状是怎么样，未来趋势是怎么样的。

此外，因为有好几位西湖大学教授的孩子在我们这里读书，我们会把这些教授请来给我们的学生分享。比如说，有的教授给孩子们讲讲蛋白质，有的教授给孩子们讲一讲新冠病毒的科普。

我觉得这也是学习，一方面丰富了孩子们和老师们的视野，另一方面也是激发学生们的好奇心，或者开始慢慢去培养他们对科学的爱好。如果某个孩子对这个方面特别有兴趣，他可能从此就埋下热爱科学的种子。

当教育成为全球课题

她在思考中国教育如何走出去

E：最近，我们也看到您的另一个身份。为什么在中国办学校之后，又想在美国去开一所全新的学校？

D：有的时候当你真的想做一件事情的时候，你会碰到很多好的资源向你聚拢。

其实我们一开始的诉求非常简单，就是想能不能有一个姊妹学校，让娃哈哈的学生有多一个选择。为此我们在美国开展了一些调研，和美国的一些朋友进行探讨，最后发觉教育确实是一个全球课题，美国的教育也存在很多问题需要解决。

尤其是疫情来了以后，很多美国学校的学生也在家上网课。这个时候，他们的父母才发现，这些学校的教学存在很多问题。所以，我们并不能说美国教育就是模板，其实美国的教育也很需要改变和创新。

后来，我们跟MIT设计管理学院教授Matthew S. Kressy聊的时候，因为他之前一直跟麻省理工学院斯隆管理学院、罗德岛设计学院、哈佛商学院在内的顶级商学院合作教授课程，他也谈到将来世界快速发展需要真正有创造力的创新者。

如果学校能够在基础教育阶段就去培养孩子的创新意识，帮助学生建立创新思维，那会对他今后的学习、职业发展有很大帮助。可喜的是，Matthew教授也很愿意花时间去把他在大学教授的一门名叫Human Centre Designed的设计方法论课程，下衍到NEIA的课程体系中。

另一方面，教育的全球问题表现在：我们应该如何教会孩子应对未来世界的变化？

当今世界快速变化，我们已经不可能按照原来程式化，或者书本上的知识，让孩子们做好应对未来的准备。

我觉得最重要的是让孩子“学会如何学习”这项关键能力。当孩子碰到新挑战、新事物的时候，他可以利用自己积累的快速学习能力，举一反三，敢于面对新事物、新挑战，解决新问题。

“培养可以追求梦想、塑造一个更美好世界的下一代创新者”，这个愿景激起了很多人的教育激情，也帮我们聚集了越来越多的世界级大学资源、课程资源、教育专家资源。

E：NEIA也被称为娃哈哈的姊妹学校。从设计上来看，这两种文化的贯穿性怎么体现？

D：创新，两边都是在做创新的事情，并且两校之间将来会具有很强的互补性。

首先体现在我们的课程上。NEIA的“以人为本的设计”、“企业家精神培养”等课程是完全可以为WBS和WIS所用，而我们这里的中国语言和中国文化也可以和NEIA对接，这边教研资源输出也是非常必需的。

另外像学生中外之间相互交流的资源，可以有非常多的形式。这些交流并不仅仅是以研讨会、夏令营、冬令营等短期的形式，我们可以通过两校的合作，利用线上教学系统，有体系地开展沉浸式相互学习活动。

另一大互补，表现在师资上。

目前中国，优质的外教资源还是比较有限。在国外，很多非常优秀的老师，他可能也不愿完全放弃既有学校的教职，来到中国或者来到东南亚等做国际老师。

因为他会考虑到将来如果回去，他还有没有这样的机会重新进入顶尖私校。如果我们在那边有这样一个学校，对于那些在美国想来体验国际教育经验的教育者来说，我们姊妹学校的关系可以为两边的老师提供交流项目，提供一个相互交流的平台，同时确保他们教职的连续性。反之亦然，这对中美两边的优秀师资是很有吸引力的。

E：我们作为媒体，有的时候也在谈中国教育的输出，其实很多时候我们心里也会有一个疑问，即觉得中国教育输出什么。对于这一问题，您怎么看？

D：现在我们常常把中国教育或者国际教育经常隔裂开来，对比去说。我觉得教育其实很纯粹，教育就是教育，教育就是成就人。

那基于这一共同目的，我们需要一起探讨的是大家成就人的方法有什么不一样，然后相互借鉴学习。中国也有很好的实践，我常常和NEIA的团队分享我们这里的做法。我觉得我们不要妄自菲薄，而是要坦率自信地去跟国内外同行进行切磋交流。

7月3日，杜建英将作为主旨论坛嘉宾，莅临【VIEW2021·K12学校中外管理者高峰论坛】首日峰会，并以“国际化学校可持续发展机制及发展新格局”为题进行主旨演讲，敬请期待！

采访：吴慧雯 韩智鑫

撰文：韩智鑫

主编：吴慧雯

运营总监：达文姣

编辑&运营：李燕妮

图片由受访者提供