团队协作的五大障碍 团队协作的五大步骤

一、基础信息

全名为《团队协作的五大障碍（十年典藏版）》，作者是美国的帕特里克·兰西奥尼，译者华颖，中信出版社，通过Kindle从亚马逊买的电子书，豆瓣评分7.8分，中等偏上的分数了。

其实好几年前就看过了，最近重新捡起来翻了一遍，跟一个管理团队一起务虚讨论了一下，顺便就补一篇读书笔记。

二、全书脉络

共分为两部分，第一部分是寓言，共4个章节，讲的是新CEO通过各种方法解决管理层的协作问题，最终获得成功的故事。第一章，一支运转失灵的团队，介绍了故事的背景，包括公司的情况和管理层成员的信息；第二章，点燃团队希望之火，主要讲述纳帕谷两天会议的情况，详细描述了CEO的努力及效果，团队各成员的表现等；第三章，重磅出击，描述调整过程中的改变，包括一名高管的主动离开和一名高管的被动离职，以及其他高管的改变，让公司逐渐走上正轨；第四章，收获，总结环节，包括新高管的加入、一名高管的主动降职等。

第二部分是模式，介绍了对团队存在问题的评估表格，然后将团队协作的五大障碍逐一进行阐述，并介绍克服这一障碍的方法。

三、思考及收获

虽然很早就看过本书，也在自己的第二团队中持续实践其中的一些管理方法，但为什么拖到好几年后才写读书笔记呢？原因是当时虽然有感触，但感觉不够，尤其是方法论阐述部分。

本书第一部分的故事是全书的精华，能够引起读者的共鸣，找到自己公司管理团队在书中的投射，而到了第二部分的理论分析，就感觉有些落差，几个层次并没有太清晰的界定，同样的一些解决方法也有重合，会较大地影响了整体评价。

正如我在之前的一些读书笔记中阐述的，市面上大部分所谓的商业管理书籍，其实都属于“工具书”范畴，即提出的管理理论、理念、名词，并不会超过传统管理学的范畴，大部分都是管理学理论在某类场景下的运用以及诠释，所以这类书籍最大的价值在于它提出来的适用于某类场景的最佳实践，如管理方法、管理工具等。

从这个角度分析，本书的理论方法阐述比较一般，因为五个障碍的层级其实并没有那么清晰，有互相重叠的感觉，而对应的解决方案总结反而没有多少亮点，不如在前面商业故事中CEO采取的一些具体方法更让人眼前一亮，可以直接用于日常的管理实践。

总结阅读后的收获有以下几点：

1、故事中提到的管理层用探讨个人经历的方法来作为高层会议的第一项议题，而大家也通过描述儿时经历、家庭状况、童年爱好、以前的工作情况等内容，让会议有了一个很好的开头。这也是我在自己分管团队中最常使用的方法，这部分的内容不会有太多的风险，便于营造轻松的氛围，作为团队破冰是很好的起点。

适用于融入一个新的团队，或从0到1创建一个团队时使用，对于项目经理也很好用，因为在一个新的项目团队组建时，往往就需要一个好的切入点让大家尽快熟悉彼此。

而当团队中来了一个新成员，在务虚的讨论时，可以将其他人的一些信息进行分享，然后让新成员进行补充。

2、故事中提到的“揭短”环节同样是一个很好的管理实践，即由每个管理者坦诚地说出自己的优缺点，文中这个部分，大多数情况都有其他人进行了补充，不管是强调优点和缺点，只有在CEO以及另一个高管发言时没有人点评。

这个环节其实我认为才是本书中提供的最佳实践，当然是要进行一些优化完善，否则我认为基本上都会出现一个人说完，其他人尴尬沉默的情况，或者避重就轻、蜻蜓点水的发言。所以在实践中，需要参考借鉴民主生活会的形式，即开展批评和自我批评，每个人先说自己的优缺点，然后其他人逐个对他的优缺点进行补充，中间也可以有一定的互动，而且在说优缺点的时候，为了避免无意义的附和，需要拿实际案例进行证明。这样整个一轮下来，一般都要用掉15?30分钟，当然这是第一次的场景，而如果第二次、第三次的情境下，可以针对两次会议的间隔周期中这个管理者的一些变化，同样需要使用这个阶段中的事例来证明。

3、故事中提到的第一团队概念是我觉得从本书中获得收益最大的一点！按照书中的界定，第一团队是指公司的高管层，第二团队是指每个高管分管的职能团队，第一团队的利益也就是公司利益是第一位的，每一个高管都应该具备这样的认知并且身体力行。在此之前，我虽然口头会说公司的利益是第一位的，但实际上的想法和做法都是会以第二团队为第一优先级，因为觉得只有把自己的职能工作做好了才是对公司最大的贡献。

但深度思考会发现，这种逻辑其实隐含了一个前提，就是第一团队已经互相信任且各有承担，每个人分管的工作都能做到不会影响其他人的职能发挥。而这往往只存在理想中，所以，如果当第一团队存在信任度不够且有明显的短板时，如果大家还是因为各种原因回避冲突，自扫门前雪，那么最后往往造成总体目标无法完成，部分管理者说我做好了自己的事情啊，没有达成结果是某某的责任啊。更加正确的做法是第一团队要互相帮助，共同承担，尤其是对于一些关键的短板，必须要有短期和长期的对策，以避免木桶原理产生的最坏结果。

也正是因为有了这样的认知，我才会在近三年的工作中，对第二团队的部分核心人员进行了调整，因为经过多次沟通和尝试，确实无法起到与其他团队协同的作用，仅仅是自己能力强并不能对最终经营成果产生决定性的影响，毕竟经营目标是要靠多个团队协作的才能达成啊！

4、信任是有层次的，最低一层是对人品等基础素质的信任，更高层级的是对人专业能力的信任。大家日常一说到信任，就会提到你很敬业、你很负责，但这只是团队的基础，或者说只是优秀团队的必要条件，为了达到经营目标，任何优秀的团队更多地要对彼此的专业能力信任乃至依赖，这样才能组合成没有明显专业短板的团队。

当然，没有短板的优秀团队只存在理想世界中，在实际过程中，我认为对彼此能力真正信任的团队是，所有人都清楚团队中的能力短板，短期如何通过互相配合、互相帮助来进行过渡，而长期又是谁负责解决这个短板问题，通过多久能补上，通过能力提升还是通过招聘新人来解决等等。

针对新建的团队或是不信任情况蔓延的问题团队，要重建信任不是让大家盲目信任其他人的能力已经就绪，而是要通过公开讨论知道彼此的不足，且按照分工明确谁有义务在期限内去提高，或者找其他人去补足，在此过程中重新稳固彼此的信任。

四、摘录

1、信任是真正意义上的团队协作的基础，所以第一个问题就在于团队成员不能相互理解、以诚相待。这是建立高效团队至关重要的条件，可能也是最难做到的一条。优秀团队的成员绝不会互相防备，他们不会掩饰自己的缺点，他们勇于承认错误和不足，敢于发表意见，不必担心遭到打击报复。

2、企业中的官僚主义是指，一个人所说的话和所做的事，是为了让其他人按其期望的那样作出反应，而不是出于他们自己真实的想法。

3、如果我们彼此不信任的话，那么我们之间就不会有开放的、建设性的思想交锋，我们只是保持一种表面上的融洽。我认为如果融洽来自于不断解决问题和矛盾的话，那么融洽本身就是好事；但是如果是因为隐瞒自己意见和真实的想法，那么所谓的融洽就是坏事。我需要的不是那种虚假的融洽（表面上一团和气），我想要的是一支团队能够有效地对一件事情进行争论，然后毫发无伤地结束。

4、信任并不是认为别人和自己一样，不需要改进；信任是指当你的同事督促你前进的时候，你能够认识到他们这样做是因为他们关心这支团队。要礼貌指出来，要使人觉得他们并没有做错什么。但是不管怎样，一定要指出来，不能保留不说。

5、团队协作的第一大障碍是团队之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家都不愿意互相敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础。

无法建立相互信任的危害极大，因为它为第二大障碍——惧怕冲突奠定了基础。缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论和无关痛痒的意见。

缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它必然致使团队协作面临第三大障碍——欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策。

因为投入不够，且实际上并没有达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使是最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不予以指出。

如果团队成员不能相互负责、督促，第五大障碍就有了赖以滋生的土壤。当团队成员把个人的需要（如个人利益、职业前途或能力认可）或者他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上时，就导致了无视结果。