资源与运营管理 资源与运营管理作业6

对于从事人力资源运营管理工作的朋友来说，持续改进是经常在会议和汇报中出现的词汇，由于当今周遭的各种快速变化使得HR的运营工作也不得不与时俱进。那如何确保持续改进的有效落地而避免流于形式和空谈呢，今天就从以下几个方面来与大家探讨一下如何通过闭环管理有效地进行HR运营的持续改进。

1. 工作流程化与流程文档化

对于一定体量的公司，在HR内部或者与外部团队配合时需要按照一致的步骤和标准来进行，这就是工作流程化。但是有不少公司HR的工作在一定程度上会通过口口相传的方式来进行。对于这样没有文档化记录流程、职责、各个步骤成果产出的方式及规则的做法，通常会因为口头信息传递的不到位和沟通误解导致最终错误和遗漏的产生。

因此，我们首先需要通过文档化也就是我们通常所称的SOP（Standard Operation Procedure）把各主要工作流程步骤和负责每个步骤的角色清楚地记录下来。例如招聘、入职、离职、转岗、晋升、调薪、试用期管理、劳动合同续签等都是需要通过SOP来规范操作及配合的流程。在一些入离职等流程上我们也经常会需要和公司其他部门进行跨部门合作，比如IT部门、财务部门等，其他部门的流程对HR的重要流程也有着至关重要的影响。这就需要在这些流程上与其他部门的流程有接口并且获得其他部门的认同。特别是在流程有相互依赖时，对于时间上的前后配合顺序及用于交接的文档规范都需要有清晰的描述。

只有通过流程的文档化我们才能迈出持续改进的第一步——了解现状。否则我们无法真正搞清楚流程的全貌，也无从知道问题究竟出在哪里。有时工作没有流程化和文档化本身就是最主要的问题之一。

2. 量化管理

有了文档化流程和规范，我们可能会有如下的一些问题：如何证明大家是按照流程操作？流程的设计是否顺畅有效？流程的产出质量如何呢？

没有数据来证明一切都是空谈，所以HR的工作成果量化是持续改进的必要基础。我们需要收集数据，把数据融入到易懂的形式中，让数据讲故事，并且把故事讲给别人听

从HR流程工作的量化管理我们可以从以下几个维度来衡量：时间、质量、满意度

时间：时间就是效率，工作高效的定义可以从两个方面来定义，首先是单位时间处理事务的数量，在同样难度及质量要求的前提之下，处理速度当然是越快越好。其次是整个流程经历的时间，比如员工在入职、转岗、离职等不同流程上所经历的时间。流程拖延的时间越长员工的感受就会越差。

质量：质量是有成本的，HR工作中经常会产生一些对员工薪资、福利、其他利益相关的数据。每一个数据的错误可能都会有潜在的法律风险。因此对于质量的要求也应该要有量化的要求。通常我们可以用准确率来衡量。

员工满意度：HR是与人打交道的工作，有些事情及时做的又快又好，但如果流程设计复杂或者在沟通处理时不恰当很有可能会降低员工的体验。因此我们也要有办法用简单有效持续的方式了解员工的感受。

对于这三个量化管理维度数据的收集，建议借助HR相关系统和工具来实现自动化，纯手工维护记录的方法一是不能保证实时性，第二也是不必要的工作量浪费。如果在HR系统中对于各流程的设计都能记录关键时间节点，在数据质量核查中能利用自动化工具来自动统计，在流程中嵌入人性化的满意度的调查，那么这些方式就能极大提高量化管理中数据收集的效率，通过日常工作自然积累了相应的数据作为分析基础。

3. 根本原因分析

基于流程时间、质量和员工满意度的结果我们就可以通过分析重要度、影响度、法律风险等维度找出急需持续改进的点并按照优先度排序。对于优先度高的可以先进行根本原因分析。

流程的运作是所有人相互配合的结果，因此我们通常需要通过流程设计和数据结果分析来定位问题到底出在哪里？但经过仔细的追踪后我们通常会发现会在不同的环节都可以有持续改进的点。

例如：有些公司是经理通过自助服务在系统中创建岗位的。当我们最终发现岗位信息错误的时候，通过分析我们第一感受可能就是觉得这些是经理的问题我们无法控制，但其实我们通过数据错误率可以发现在哪几个数据项上经理经常发生错误，那么说明这些字段的含义对于经理来说相对比较晦涩难懂。我们会发现虽然出错的经理各不相同，但是从更宏观来看可能分布的区域会有不同，比如在某个区域的经理错误率相对偏高，那么有可能说明在这个区域的经理培训做的相对不够全面。对于最终的错误率由于流程中是需要经过HR审批的，也可以反应负责某个区域的HR同事在审批时质量意识相对较弱，在审批时没有仔细检查经理的所有输入。

通过这个例子大家可以看到，通过最终的数据分析，我们可以找到不同的原因从而采取改进HR系统的帮助提示、加强某区域经理的培训教育、提升某区域HR负责团队的质量意识等不同的应对措施。同时把这些措施落实到不同的责任人并持续跟踪。

4. 持续改进及目标管理从KPI至OKR

经过上一步骤的根本原因分析后我们可以看到在量化结果责任制后，我们需要设定改进的目标。传统的做法是给出一个KPI指标然后列入责任人的绩效目标及考核中。比如在数据的准确率上达到99%这样的KPI指标。

那么问题就来了，这个KPI本身的合理性如何衡量，虽然我们有可能可以借鉴6 sigma的方法论来制定一个很高的目标，但通常HR的团队资源有限，在有限的资源的前提下过高目标的制定对于责任人来说如果一旦把KPI和HR的绩效挂钩起来，很容易就陷入到KPI设置合理性的争论上。管理者会尽量提高KPI指标而责任人也会偏向用各种理由来降低KPI指标从而导致不可调和的矛盾。还有，有时如果一不小心制定了一个相对容易达成的KPI目标，在责任人达成目标之后因为已经完成了绩效考核的目标因此也会容易导致持续改进行动的停止。

基于以上的问题，我们可以借鉴OKR中一个比较关键的理念，让责任人自己分析现状与资源后自己设定目标，但是这个目标的达成不与责任人的绩效评估挂钩。这样我们就可以要求这个设定的目标需要是一个足够高的有挑战的目标，甚至是一个很难达成的目标，以此作为一个努力的方向。但由于和绩效考核无关，这样可以有效的激励责任人放手大胆的去尝试。对于责任人一年工作的绩效我们可以换一个角度，通过过程管理去了解责任人为了达成目标做了哪些积极的尝试取得的了哪些改进为依据。这样结合实际情况的反馈和评估更接地气更对团队的持续提升有帮助。

有了明确的为之努力的改进目标，我们就可以有针对性地对于高优先度的问题基于第三点的根本原因分析进行多方改进，并把这些改进的结果落实到第一点的文档化流程中去指导实施并通过第二点的量化管理来持续跟踪改进的效果从而达到闭环管理和螺旋式上升的目的。

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