波士顿咨询公司 波士顿咨询公司提出了
很多人都有这样的经历：明明照着上司的指示解答了问题并予以执行，但是不知为何，上司并不满意。
可能上司本就是挑剔的人，不过，很多时候是因为我们解决的是“错误的问题”，才无法让上司满意。
虽然解决问题是工作中重要的一环，然而前提仅限于破解“正确的问题”。
职场和学校不同，没有人会教导我们“如何解决这个问题”。也许刚开始时，上司会指示我们“解决这个课题”，但是慢慢地，必须自己思考“课题是什么”，甚至必须自行思索解决方法。如果没有培养这种能力，就当不了领导或经营者。
如果因为某些机缘，欠缺这种能力的人当上了领导或经营者，其率领的组织或团体就会因为不知道应解决什么课题，从而陷入没有方向、如无头苍蝇般混乱的状态。
怎么做才能找到问题所在或应解决的问题呢？
在《波士顿咨询工作法》中，你将获得波士顿咨询公司（BCG）的精英们都在用的秘密工作武器——论点思考法。只需四个步骤：筛选论点、锁定论点、确定论点、根据全貌掌握论点，利用策略思考、大胆推测、客户访谈、问题结构化等技巧，你就能开拓看问题的视野，精准发现关键问题，停止无效工作。
资料目录
1.你解答的问题正确吗
1.1 解决问题，一切从设定问题开始
如何把蛋糕二等分
最严重的错误，就是针对错误的问题作答
“要打什么样的广告”是应该作答的问题吗
开发新产品是否有助于公司发展
问题的关键在于“既有客户”
改变论点促使合作成功
1.2 在解决问题的过程中论点扮演的角色
以论点思考重建纽约的朱利安尼
严禁违规穿越马路，使重大刑案发生率降低
首先对被指派的问题存疑
论点思考，解决问题的最上游步骤
2.筛选可能的论点——策略思考的出发点
2.1 论点思考的“论点”究竟是什么
针对课题排定优先级，缩小范围
论点思考的四个步骤
2.2 论点不等于现象
【案例】公司遭遇小偷
【案例】陷入经营不善的餐厅
【案例】少子化问题
避免在设定论点之前直接解决问题
一般问题不足以作为论点
那真的是论点吗
2.3 论点会变动
论点因人而异
论点随着环境而变化
论点会不断进化
通过工作或讨论，可找到其他论点
3.通过大胆推测、看清脉络好坏锁定论点
3.1 大胆推测
如何知道好的钓鱼场——建立假说
从似乎能够明确区分黑白之处切入
探索委托人较不关心的领域
连锁式切入法——询问五次“为什么”
是继续深掘，还是另起炉灶
3.2 看清“脉络好坏”
坚持“问题一定要有办法解决”
舍弃解决概率低的论点
辨别脉络好坏
选项多寡也是重要因素
只要实行就有成效的论点，就是“脉络好”的论点
想要一网打尽，最后却一事无成
经验有助于提高命中率
4.确认全貌、掌握论点
4.1 进行探查
抛出问题，观察对方的反应
建立“论点假说”的三种切入法
反复提问，才能找对问题
出其不意地提问，有助于找对问题
到现场实地探查
除了访谈，也要亲赴现场实际感受
4.2 摸清委托人的本意
思考发言的动机、意图、背景
凭直觉听懂对方的“弦外之音”
易地而处，站在对方的立场思考
让对方既兴奋又期待的提案
4.3 参照“抽屉”，善用脑中的隐形数据库
“抽屉”，改变聆听的角度
【案例】增加奥运金牌的方法
4.4 将论点结构化
整理筛选的论点
思考位于上层概念的论点
结构化也需要推测
有时也会考虑效果，从中小论点着手
制作虫蛀树
切记，论点具有层次上的差异
掌握全貌，从眼前工作着手
找到论点后建立结构
5.通过个案掌握论点思考的流程
【案例】 你接到上司指示：“原料费不断上涨，希望你能解决成本的问题。”
首先，从掌握现象开始
大胆推测
通过访谈输入相关信息
对照抽屉——借鉴类似案例
通过结构化确认论点
不能当一辈子作业员
从论点导出的解决方案
6.如何提高论点思考能力
6.1 随时抱着问题意识做事
不断思考“真正的问题是什么”
问题意识能够培养论点思考能力
6.2 改变看事物的角度
提升论点思考能力的三要素——视野、立足点、角度
视野——把目光转向平时忽视的方向
立足点——抱持“比现职高两级”的心态工作
角度——尝试改变切入点
6.3 思考多个论点
提不出问题是很危险的事情
思考替代方案时，上下左右的论点很重要
明确自己所主张的论点
想象反对者的意见
6.4 增加抽屉
问题意识有助于充实抽屉中的内容
不搜集、不整理、不记忆
遭人反驳时，记得闭嘴聆听
6.5 论点思考的效用
如何指派成员完成工作
视成员的能力，分别使用不同层次的论点
为了培育人才，给予论点胜于给予假说
偶尔容许失败
6.6 论点与假说的关系
论点思考与假说思考密不可分
解决问题的过程，其实需要再三来回
资料预览
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波士顿咨询工作法