公司组织结构 公司组织结构的6种类型图

由于历史沿革不同，企业所处行业不同，业务形态不同，种种原因，因此各个企业的计划部门在企业中的组织架构/职能/地位/与相关职能部门的相互关系等方面也各不相同。

认清计划部门在组织架构中的位置及特点，才能更好地履行职能，进而积极主动创造性地工作，达成目标；了解不同组织架构的特点，也利于对计划物控职能有更深刻的认识。

大致上，简单地把计划部门在整个公司的组织形态分为以下6种形态

1. 有专门的一级部门计划物控部，有专门的计划员及物控员，与采购部分开。仓储部（仓库）也归计划物控部管理。

这是经典的架构，是大多数企业采取的一种组织架构。

公司有专门的计划物控部门，作为一级部门，上级为公司总经理。负责公司订单评审，交期回复，生产计划，物料需求计划，生产管控，出货协调，仓库管理，库存控制，呆滞物料处理等计划与物控职能。

特点：（1）计划部门岗位齐全，分工细致，以计划员（PC）和物控员（MC）为基础，分别负责生产计划和物料控制的职能；（2）计划物控部门为公司整个生产及供应链系统的核的核心，为强势部门，责任重，压力大，事情多。

2. 计划员归属于生产副总管辖，没有专门的PMC部门。

这种情况一般是由一个生产车间发展扩大而来，公司扩大后，原来车间的计划员就成了整个公司的计划员，原来的车间主任或者生产经理慢慢随着公司的发展升职为生产副总。

因为业务规模的扩大，业务形态的复杂化，原先的一个计划员可能已经满足不了工作需要，又增设了物控员以及统计员等岗位，分别负责物料申购控制及生产数据统计等职能。

特点：（1）大多由原来的小家庭式作坊发展而来，当初老板概念里就没有“生产计划”这个职能与观念。老板忙着抓订单，订单来了就安排车间做，不知道也不想要中间有“计划”这么个职能与岗位；（2）这种工厂生产部门一般比较强势。所有职能都围绕着生产转，要注意生产不遵守流程给企业带来的阻碍与伤害。长远来看，计划职能一定要独立/提升出来。

3.计划员与采购员，物控员同属于一个部门，归供应链经理或者总监管理，公司没有专门的采购部门。

这种情况比较复杂。由于历史沿革以及公司业务形态，生产工艺等原因，生产计划，物料控制与采购岗位同属于一个部门。

特点：一般来说，采购岗位与PMC(岗位计划与物控）是分属两个部门的。这样把计划职能（申购）与执行职能（采购）分开，PMC部负责物料需求申购职能，采购部负责申购购执行变为采购职能，权责明晰，互相监督，方便管理。

但是，因为种种原因，物控与采购在一起一个部门。这样采购的职能相对弱化。说明采购物料相对简单，批次种类变化不大，也不大需要去开发供应商。其上级可能是PMC部经理。

特点：采购职能被弱化，所以部门领导要加以协助。因为采购不单是采购下单崔料这么简单，还要供应商管理/开发，退料处理，甚至对账等等。长远看，独立为一个部门较好

4. 整个公司有比较大的仓储部，没有计划物控部门。资材部下面分别设置物料申购，采购，资材管理（仓储），物流运输等职能，都归资材部管理。有简单的生产计划职能，划分在生产部。

这种公司可能原来是贸易公司或者轻资产的供应链公司，没有生产制造职能。随着公司的发展，自己也开始制造生产工厂，所以相应的也有了工厂所需的职能，在原先只有采购和仓管员岗位的基础上，增加了生产计划，物料申购等岗位。

特点：

（1）由于历史的原因，这种公司的仓储部比较大，职能分工比较细。整个资材部部担负了MC部与仓库的职能。资材部经理其实就是PMC部经理。

但是由于没有专门的物控员岗位，那么物控岗位的最基本职能“物料申购”怎么办呢？总不能由采购员自己算出需要申购物料，然后自己订出去吧？

一般这样解决：由计划员兼带物控员，履行物控职能；由研发部专门的跟单员核算物料需求，在制作订单SOP时同时给出物料需求给采购部订购。

（2）一般有专门的独立的生产计划岗位。因为资材部职能已经很繁杂，不会再把此岗位设立于资材部。

4. 总计划在国外的形态。

公司总部在台湾或者香港，或者国外。总接单在国外。组织架构及职能上，生产计划方面，公司总部有一个总生产计划员，每月制定一次月或者每季度或者更长时间的总生产计划给大陆公司，大陆公司的计划员制定周计划及其他分解计划。

大陆公司的计划要遵循总生产计划。同时物料需求计划需要得到总公司审批，部分国外物料就总公司直接在总部下单采购指定供应商送货到大陆工厂。

特点：此种业务形态弊端较多，流程及审批时间长，沟通不畅，已经不适应时代的发展；再加这二三十年大陆工业不断发展，制造业管理不断成熟，这种组织形式多数的公司不再使用。就算还有，国外的总计划职能已经大大弱化了。

6. 整个计划部门就是生产计划员一个人，光杆司令，负责计划制定与落实，出货协调，物料申购，甚至有时还要负责采购。这是一般很多小厂（50人以下）的做法。